案例拆解|优秀的餐企,如何打造“多点赢利”结构?-万博全站官方网站APP下载

2023-12-17

  在内卷加剧的市场背景下,餐企应该多关注从战略层面寻找突破点,而非战术层面。战术层面的动作往往只能解一时之困,而战略层面的突破除了能给企业带来长远的发展力以外,更能为企业创造倍增。

  本文为鲲鹏善略·餐饮战略咨询创始人杨丽在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录,红餐网整编发布。

  大家好!我是鲲鹏善略餐饮战略咨询创始人、善志咨询联合创始人杨丽。

  我们鲲鹏善略是善志旗下针对企业战略和数字化咨询的高端品牌,今天我分享的课题主要来自于鲲鹏善略新研究的内容——《战略+数字化,推动餐饮科学增长》。

△鲲鹏善略餐饮战略咨询创始人杨丽

  市场内卷加剧

  餐企需关注战略增长而非战术增长

  今年的餐饮市场非常内卷,首先,大家都深陷价格战中,比如很多餐饮客户都跟我们反馈——今年不能涨价,产品价格一定要控制好,如今市场对于价格十分敏感。

  再比如,从咖啡行业的9.9元之争,到其他赛道的19.9元促销,餐饮店在接连不断地搞促销折扣。

  其次,为了获取更多流量,餐饮人做了很多动作,产品战略也跟着做了调整。比如以前每季度上新一次,但今年很多新锐品牌一两个月就要翻新一次产品。

  今年餐饮业还打响了渠道战,抢滩下沉市场。

  此外,今年餐企通过各种方式降本增效。例如眼下火锅赛道盛行的叙利亚风、市井风,背后的逻辑是降低门店的投资成本。当前面提及的运营战、价格战等形式行不通时,这也是一种降本增效的方法。

  在今年,餐企们可能尝试过很多突围手段,但最终很可能都“战而不胜”,为什么?

  先来看两个公式:单价×数量-成本=利润,利润÷投资=投资回报率。

  从这两个公式可以看出,刚才提到的各种“战”的背后,要么是单价问题、要么是数量问题、要么是成本问题、要么是投资问题。

  往下分析不难看出,这些问题其实都只关系到门店的赢利模型和门店的投资回报率问题,本质上,门店赢利只是餐企整体赢利结构中的其中一个盈利点,优秀的企业应该呈现出多点赢利的结构。

  一旦一家餐企陷入到各种“战局”之中,意味着该企业消耗了大部分精力,却只换来了单一盈利点的增长,并且,即便该企业用尽手段,从单一盈利点获得的增长也是非常有限的。

  我们将这种努力称之为“表层努力”,“表层努力”除了带来的增长有限以外,还很有可能导致企业忽略了在战略层面获取巨大增长的时机,导致企业不光“战不胜”,更“做不大”。

  在这样的背景下,餐企需要返本还原,从本质看待和解决问题。战术上用尽手段,不如回归战略寻求突破,从战略层面取得的突破和更大增长,跟表层拼命努力实现的增长,二者的量级是不一样的。

  什么是战略层面的增长?可以看看下面这个案例:

  A企业第一年创立了一个品牌,做好了定位后开出了一个门店模型,再把这个门店模型陆续迭代至2.0版、3.0版,第四年开始做中央厨房,第五年起又陆续把门店模型迭代至4.0、5.0、6.0版本。

  除此之外,A企业在经历了第一个品牌艰辛的成长历程后,试图换个品类寻找更大的可能性,于是创造了第二个跨品类的品牌——除了跨品类创品牌之外,有的企业可能从档次入手,换一个高档品牌来做,还有的企业甚至可能更换业务赛道——总之,A企业这么折腾几次,七八年时间过去了。

  这种发展历程餐饮人会觉得似曾相识,目前大部分餐饮企业都是这么发展起来的。

  再来看一下B企业,它是我们服务过的一个火锅品牌,起步阶段和A企业差不多,经历了创品牌、做定位、建门店模型,第二年建了一个毛肚工厂,第三年又建了一个牛羊肉加工工厂和底料工厂。创立第四年,B企业进行了品牌迭代。

  和A企业相似,B企业也创立了多个品牌,但不同之处在于,B企业所创的品牌全部围绕火锅供应链来建设。

  如果这两个品牌在商场里短兵相接,A企业可能很难突破发展瓶颈,战术上的种种努力很难见效;而B企业,通过建立4个品牌做大了一条供应链,随着这条供应链越做越大,它的供应链成本将领先于竞争对手。

  当竞争中的对手处于战略优势地位时,己方仅使用战术手段很难取胜。更重要的是,时间是不可逆转的,A企业“折腾”的过程中已经错失了战略时机。

  B企业的增长就是战略层面带来的增长。那么,B企业的战略跟增长之间有什么关系?

  从企业赢利结构来看,A企业虽然创造了一连串品牌,但A企业其实只有一个赢利点,就是门店赢利。门店赢利固然重要,但它能创造的增长有限。

  反观B企业,打造出了食材加工中心、料包半成品供应、营运支持等,4个品牌做大一个供应链,随着供应链发育到一定程度,它的供应链还可以配供给竞争对手。B企业一共拥有6个赢利点,在4年时间里,这些赢利点为B企业创造了10倍的增长。

  总结一下,对于餐企来说,今天的现状很可能是过去的战略导致的。战略对了,时间能够创造倍增,战略错了,时间反而加速淘汰。战略之所以能创造大的增长,是因为它能给企业带来多个赢利点。

  为什么表层努力创造的增长有限?因为企业花了全力只在做一个盈利点,而在多点盈利方面花的精力有限,结果错失了获得更大增长的时机。

  另外,战略决策错误也会导致餐企无法实现大增长,可以看看下面这个案例:

  我们曾经遇到过这样一个案例。一家头部老牌品牌向我们求助表示,年轻客群全部被竞争对手吸引走了,日子变得异常艰难。于是这家品牌想改变战略,将目标锁定在年轻人群体上。也就是说,作为品类的老大,这家企业试图向同品类的老二学习,这个战略决策是否正确?对企业会产生什么样的影响?我们具体来分析一下。

  战略决定了企业的生死和未来。

  首先,我们看老二企业定位年轻人的战略是否合理。当老二企业进入行业时,老大企业就已经存在了,客群覆盖范围很广,并没有做具体细分。所以老二企业定位年轻人群事实上是从细分人群入手破局,这一战略是很合理的。老二企业后续围绕年轻人做了一系列战略动作,比如产品研发、广告投放、门店设计等,逐渐形成自己在年轻客群中的认知壁垒。

  反观老大企业的定位,以前一直以来并没有细分自己的客群,原本就拥有行业中最大的流量、最大的份额,而现在老大企业将战略调整为定位年轻人群,给人的感觉是只做年轻人的生意。

  我们看到,老大企业重新定位的这一决策背后暗藏很大的决策风险。老大企业重新定位年轻客群,相当于拆了自己的围墙重新去圈地,也意味着主动让出了领导者地位,领导者自带的各项权利恐将不复存在,例如客户因为信任带来的首选性,商场给予的优惠,供应商的议价权利等。

  这样一来,老大企业很可能丧失原本的价值和优势,导致原本由老大企业占据的领导者地位出现“空位”,新品牌立马就会“上位”,一旦老大企业出现危机,可能会加速自身走向衰落。

  企业最大的成本其实是战略决策成本。

  战略决策背后涉及到巨大的投资成本,当一家企业像上面提到的老大企业那样重新定位年轻客群,其接下来可能要围绕年轻人做很多投资举措,而一旦出现战略错误,那么这些投资全部将浪费掉,所以企业最大的成本是战略决策成本,对企业增长的影响是致命的。

  餐企的战略决策,需要数字化赋能

  我们前面讲了有关于战略的两个内容,一个是战略创造大的增长,一个是战略决策是最大的成本。战略这么重要,我们怎么样可以让它更准一点?企业资源有限,能不能有一个“导航系统”,让企业明确战略,少走一些弯路?

  眼下,数字化工具就可以给企业的战略做好赋能。

  据中国青年报报道,在华为第20届全球分析师大会上,孟晚舟女士分享了对数字化转型的洞见,其中提到数字化的本质是战略选择和战略规划,成功的数字化转型都由战略驱动,而非技术驱动,数字化转型要对准的是战略方向,支撑战略达成,实现战略目标。

  也即是说,企业的数字化转型要聚焦的不仅是数字化技术,还要从数据中找到战略方向,让数字化赋能战略目标,支撑战略达成。

  企业战略太需要数字化赋能了。

  我时常跟餐饮人讲战略要做数字化,但一些餐饮人说,数字化老早就做好了。

  数字化这个概念其实有点模糊,业务的电子化,又叫信息化以及业务的在线化,是数字化的基础。比如外卖、SaaS系统、收银系统等,这些是在用数字化技术让我们的业务做得更好。很多餐饮人认为数字化就是业务的信息化和在线化。

  不过,战略的数字化不是强调业务的信息化和在线化,而是通过信息化和在线化获得海量数据,我们要将这些数据拿过来,赋能于战略决策。

  因此,我所说的数字化是指应用数据赋能于战略决策。

  我们花了13年时间研究餐饮战略力和赢利力。战略力方面,鲲鹏研究了企业战略和品牌战略。赢利力方面,主要研究门店赢利模型跟企业赢利模式。后来我们又花了4年时间来做数字化研究,独创了 “3轮驱动-科学增长方法论”, 以战略咨询+数字化工具,为餐企制定企业战略和赢利模式,继而深入做数字化规划,用数字化打通餐企的战略和赢利模式,通过数字化技术让企业战略更好地落地,同时还帮助企业做战略预警,从而推动餐饮企业科学增长。

  在餐饮企业做好SaaS系统等业务数字化的基础建设后,接下来,我们要采集战略需要的数据。只做采集,不需要做定制。

  大部分餐饮人已经通过第三方合作,基本完成了信息化、在线化的建设,也就是目前餐饮店日常经营的动作已经产生了数据,下一步,我们需要采集战略需要的数据,建设数据库,让这些数据对齐战略,对齐赢利模式,让数据赋能于决策。

  鲲鹏善略做了一个数字化的决策平台,能够让数据对齐战略和赢利模式。在这个数字化平台基础上,我们才能实现战略陪跑,否则做的也都是“拍脑袋”的决策。

  这个数字化决策平台由鲲鹏善略独立研发,并已成功应用于我们自己的品牌,取得了良好的效果。

  以苗小坛品牌为例,该品牌自2016年开设首家门店以来,通过不断设定和调整品牌定位以及门店模型,截至2019年已发展出约300家门店。然而,进入2020年,尽管门店数量增至500家左右,但受到疫情影响,苗小坛的发展遭遇瓶颈,因此我们开始积极寻找突破点。

  我们先对门店模型进行了升级和调整,然而门店升级后的效果并不明显。因此,我们从战略维度重新考量,在战略的牵引下重新打造了3.0模型,最终取得了较好的突破。自3.0模型推出以来,苗小坛的门店数量即将突破1000家,而今年一年的门店增长数量已相当于过去几年的总和。

  为什么苗小坛重新定位以后实现了突破?

  具体来看,我们在做苗小坛2.0模型的时候,发现从门店形象方面进行优化已经无法实现突破,通过分析赢利模式数据,鲲鹏的老师提出了一个关键问题——苗小坛的人均客单价必须提升才能实现最佳的门店赢利模型。基于此,我们制定了一个目标,将苗小坛的定位从特色快餐升级为特色轻正餐,将人均客单价从22元提升到35元。在2022年餐饮业普遍降价促销的大背景下,做出提价的战略决策是非常难的。

  这个战略举措制定后,内部团队反对声很大,企业决策层面临的压力也很大。但我们最终还是执行了这一战略。当数据反馈人均提升到32元,同时消费者反馈非常满意时,内部团队顿时信心倍增。

  最终,新门店赢利模型相关的数据反馈非常好,在成本变化不大的情况下人均客单价从20元左右上升到了32元。

  并且由于新门店的数据出色,新的赢利模型得到大面积推广,于是才有了今年苗小坛门店数即将破千、一年时间的发展相当于过去几年总和的成绩。

  苗小坛的案例说明,数字化能够赋能餐饮企业实现科学地增长,而数字化的赋能又主要体现在科学决策上。

  我们再来看苗小坛的赢利模式——多点赢利,苗小坛一共有7个赢利点。企业赢利模式非常重要,不能在1个赢利点上死磕,作为企业的决策者,需要站在全盘角度看问题,从企业战略层面看企业的赢利模式,这样才能取得好的增长。

  企业赢利模式背后最关键的是门店赢利模型。数字化如何赋能门店赢利模型?除了我们刚才举例的人均客单价的增长外,还有一点是数字化赋能了运营,创造了运营增长。因为建立了数字化运营中心,门店的运营能力也提升了。

  今年有很多的老客户都发现,门店单点赢利模型带来的增长不够了,必须全面发展,创造更高的战略增长。

  比如,外婆味道通过定位增加了一个新的目标群体——游客群体,打响了“防御战”,坐实品类老大地位。又如,芝小官的营业额取得了10倍增长,因为它做了企业战略、品牌战略,启动了战略数字化。此外,还有九鼎轩、味千拉面等品牌也在推动战略数字化发展。

  这些品牌纷纷行动起来说明了,在当前的竞争形势下,品牌需要依靠战略力、赢利力跟数字力综合驱动科学增长。

  我们鲲鹏善略是做战略咨询的,之所以花了4年时间去做了一个独家的数字化决策平台,是因为我们深刻地知道,当今的餐饮企业需要精益经营,需要科学增长,而不再是以往的“野蛮生长”或者“拍脑袋决策”。

  用科学的手段去做战略决策,用科学的方法去做企业经营。以科学增长为导向,实现餐饮企业的健康发展。

作者:红餐网何沛淩

注:此文属于央广网登载的餐饮行业信息,文章内容不代表本网观点,仅供参考。

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