“奔三”的海底捞,以创新拥抱年轻人-万博全站官方网站APP下载

2024-01-01

  在这个“变化”无处不在、无时不在的时代,适应变化是餐饮企业最大的挑战,餐饮企业必须也只能用创新来应对变化。在今年,屡次凭借业务创新吸睛的海底捞究竟如何做到的?

  本文为海底捞轮值首席运营官邵志东在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录,红餐编辑部整编发布。

  餐饮行业有一条被普遍认可的规律——“创新破万卷”,海底捞就是这一规律的践行者。从演唱会门口“捞人”,到在夜市摆摊,再到提供洗头服务……今年,海底捞屡次凭借“新玩法”刷新消费者对于品牌的认知。

  在“第三届中国餐饮品牌节”上,海底捞轮值首席运营官邵志东分享了海底捞创新背后的逻辑。

△ 海底捞轮值首席运营官邵志东

创新是为了适应世界的变化

  创新来源于世界的变化,我们的顾客在变,我们所处的大环境在变,相关的技术也在变。

  我是学IT出身的,这几年海底捞在搞私域运营,讲到流量池、私域的时候,我突然发现,曾经遥不可及的互联网技术现在居然深入到我们的运营当中,和我们紧密结合了,如果不懂这些技术,就没法干下去。

  我们的员工也在改变,海底捞有1300多个店长,“00后”的店长已经出现了,估计再过几年“10后”的店长也会出现。和他们沟通时,我能感受到隔代,员工的管理难度在变大。

  同时,企业也在变,2010年我进入海底捞,那时我们还只有50多家店,现在已经1300多家店了。企业在发展,我们逐渐从一条小鱼变成一条大鱼,最后变成了鲸鱼,扎上一针过了一个月才会突然说好痛,反应比以前迟钝了。

  在企业这样的规模下,不出现官僚化,能够让自己的执行力更强一些,反应更敏捷一些,离不开创新这个话题。

  餐饮行业是一个红海,现存的相关企业就有1100多万家,今年上半年就开了77万家,所以企业要活下来、活得长,非常不容易。

  之前,一位麦肯锡的专家跟我说,西方的餐饮企业的平均寿命是20-30年,中国的餐饮企业的平均寿命只有2-3年。海底捞马上要30周年了,怎么活下去?

  创新,是其中一个很重要的话题。我们都说要“以不变应万变”?那不变的是什么,变的又是什么?如何在变化当中不断创新,可能是我们每个餐饮人都要去思考的。

  比如,疫情期间,人们不出来吃饭怎么办?以海底捞为例,在去年的时候,海底捞的外卖、社区运营独立成一个部门,叫社区营运事业部。我们的社区营运事业部创造了海底捞历史上利润最大的一年,这是一种变化。

  再比如,很久以前海底捞内部基本是不做营销的。2014-2015年的时候,有人问我们,海底捞的微博热搜这么多,到底是怎么做出来的?我说,那不是海底捞做的,如果要制造热搜,海底捞肯定只会制造正面的热搜,根本就不会有负面的热搜。

  很长一段时间里,海底捞内部没有市场部,也没有营销部。后来才建了品牌部,前年又成立了营销部。我们发现没有这些部门真的不行,时代变化了,人与人之间的沟通方式改变了。举个例子,十多年前我们拉顾客要去扫楼,现在就不用了,直接用私域发信息触达。

创新三步法

  精准洞察、快速响应、不设限满足

  关于创新的思路,我总结了三个点供大家参考。

  第一个点是要精准洞察。所有的创新都应该来源于顾客的需求,如何去精确地洞察顾客的需求,这是一门挑战。

  其次就是快速响应。举个例子,只有1家店的时候,我们下达一个任务后,大家马上可以说干就干,但如果有1000家店,我们今天下了任务,怎么保证到了晚上所有的店都干了,这是很复杂的事情。

  最后就是做到真正满足顾客的需求,做到不设限满足。

  以演唱会为例,3月份我负责海底捞北京大区的工作,有一天我们的工作人员跟我说北京会举办一场演唱会。我就在想,演唱会是一个非常重要的场景,这个场景里顾客的需求是什么?我们能为顾客提供什么?将顾客需要的,我们擅长的,友商没有的,三者画一个圈,中间就是我们创新的点。

  首先,顾客需要:参加完演唱会想吃饭,或者是看完演唱会的高涨情绪还没消解,要找个地方继续嗨,这是他们的主要需求。

  第二,我们擅长的:海底捞经营夜宵起码有20年了,我们有门店营业到凌晨3点,也有门店营业到7点,很多门店还有专门的24小时电梯等等,做夜宵,是我们擅长的事情。

  第三,友商没有的:晚上12点演唱会结束之后,顾客能选择的餐厅不是很多,竞争不是很激烈。

  这种情况下,我们说演唱会的场景能不能去做呢?锁定了顾客的需求,做的时候能不能快速响应呢?对海底捞来说,其实挺难的。有演唱会这个需求,要派一个大巴去演唱会区接送这件事,在海底捞内部要通过是比较难的,比如派大巴,万一出了车祸怎么办?我们要承担责任,店经理会说这确实不能干,风险太大了,于是就没法干了。

  当企业做大的时候,每个部门都会想发挥自己的作用,组织想快速响应确实很难,特别是像海底捞这样一个大企业,挑战更大。

  后来海底捞是怎么突破的呢?北京门店第一次接待演唱会顾客,是店经理坚持说要干,我说那你去干吧。他们干了之后,其他区域的门店就开始模仿和学习,最后就变成了门店的“标配”,形成了一套规范的标准流程,有演唱会的时候,门店按照已有的流程经验去做就可以了。

  最近我们有门店去夜市上摆地摊了,还有门店做起了洗头服务,这些事都是门店自发的创新。创新来源于务实的工作,这种业务创新肯定不是从总部自上而下的,都是门店和区域经理根据自己市场的反应来做的。

  越贴近炮火枪声的人,越有敏感度,他们应该有权做相应的决策。

  海底捞的洗头服务就是店长自己的创新,一不小心就火了,当天的曝光量超过1亿,属于特级创新,我们给店长发了奖金。

  门店怎么想到去夜市上摆摊,怎么想到提供洗头服务,这确实挺令人匪夷所思的,但他们确实想到了,也确实去做了。海底捞鼓励大家创新,只有两条红线不可以碰,第一是食品安全,第二是顾客满意度,在此基础上大家可以大胆创新。

  再比如冰封玫瑰,4月份有一个员工想到了做冰封玫瑰,然后火了,之后其他店纷纷模仿。8月份的时候,我把她找出来了,给她发了一个二级勋章。还有海底捞的露营店,露营店是上海、武汉区域自己创新的,那会“露营经济”大火,就不断打磨,探索露营场景。

  组织创新是根源,制度创新是保障

  对餐企而言,如何去做创新?如何能够鼓励具体的创新?

  我们认为,创新分为五种:菜品创新、业务创新、制度创新、技术创新、组织创新。如果把技术、业务、产品归成一类的话,这些创新的背后基础都是制度创新。制度是保障,制度的背后是组织,组织创新是最具有挑战性的。

  组织创新是根源,制度创新是保障,业务创新是表象。

  如何激发员工去创新,背后要有相应的制度创新支撑。创新来源于务实的工作,要激发每一个员工,每一个店经理,每一个区域教练不断地围绕他们的业务去展开创新工作,总部在制度方面就要有相应的保障。

  以海底捞为例,每个月我会收到5000-6000条创新,我的主要任务就是联合评审会,在这五六千条创新中找出哪些是A级创新,哪些是B级创新,哪些是C级创新,哪些是特级创新,然后给他们发奖,激发他们的热情,激发他们创新的积极性,让每个人都有想方设法满足顾客需求的热情。

  激发员工去创新,组织架构上也要有相应的调整。过去三年,海底捞的组织架构是比较僵化的,反应不够迅速。今年年初我们做了调整,以区域化成立教练组,直接面对店经理进行管理,教练真正承担起区域管理的责任,形成了一个保证裁判员、教练员、运动员的三角结构。

  店经理是“运动员”,任务就是服务好顾客,保证顾客满意度和员工努力程度。教练作为教练员,核心任务是培训、辅导和赋能店经理,让店经理们的工作更加顺畅。总部作为“裁判员”,就要找到一个相对公正公平的绩效考核方法。

  总的来看,“变”是必须的,不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求,这是海底捞这么多年一直坚守的。如何让顾客的消费体验超出预期,如何让每一个员工能在海底捞这个平台发挥自己的价值,实现海底捞“双手改变命运”的价值观,这是一种挑战。

  从前期的计件工资到后来的师徒制,到最近探索的量化考核和管理,每一个点,每一个时期,每一个阶段,企业都会遇到不同挑战,如何及时调整员工的激励机制,是我们需要去做的工作。当然,我们永远没有做到最好,每个阶段都出现了各种各样的问题,我们也一直通过积极 求变来应对。

  明年海底捞成立30周年了,如何让组织持续保持活力,让海底捞在拥有鲸鱼的身体的同时,拥有鲨鱼的灵敏性,需要我们从上而下、想方设法探索。

  世界在变,环境在变,技术在变,顾客在变,员工在变,海底捞唯一不变的是对顾客满意度和员工努力程度的追求,对“双手改变命运”价值观的坚守。

作者:红餐网简煜昊

注:此文属于央广网登载的餐饮行业信息,文章内容不代表本网观点,仅供参考。

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